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　　我國海外并購依然活躍

　　根據(jù)2009年12月14日獲得的統(tǒng)計信息：2002～2008年中國企業(yè)的年度對外投資從27億美元增長到約560億美元，年均增長幅度達(dá)到66%。

　　進(jìn)入2009年以來，隨著國際金融危機(jī)的擴(kuò)大，全球跨國投資大幅度萎縮，但是2009年1～9月，中國企業(yè)的對外投資仍達(dá)到了約330億美元，基本與2008年同期持平。2003～2009年第三季度末，中國企業(yè)進(jìn)行了437宗海外并購交易，總值達(dá)1 168億美元。

　　我國機(jī)床工具工業(yè)國際并購活動先行一步

　　我國機(jī)床工具工業(yè)的國際并購是從2000年開始的，屬于起步較早的行業(yè)。就整個機(jī)械制造業(yè)而言算是開路先鋒。2002～2008年，我國機(jī)床工具工業(yè)走出國門進(jìn)行國際并購共完成13項，其中德國六項，美國三項，日本兩項，法國一項，英國一項。并購后都已達(dá)到了預(yù)期目的，運(yùn)轉(zhuǎn)效果較為滿意。

　　據(jù)了解，機(jī)床工具行業(yè)眼下正在進(jìn)行的海外并購項目還有意、德、美各一項。事實上，我國海外并購行為并沒有受到金融危機(jī)的影響，相反，一些有實力的企業(yè)把國際金融危機(jī)看成是海外并購的一次機(jī)會。

　　合理的國際并購不僅能提高我方企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)水平和經(jīng)營管理方面的國際競爭能力，而且在當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域一片蕭條情況下，如果操作運(yùn)行得當(dāng)，可能是發(fā)揮優(yōu)勢互補(bǔ)、取長補(bǔ)短、取得雙贏的一種可行途徑。

　　充分利用當(dāng)前國際、國內(nèi)及行業(yè)有利條件

　　在國際方面，國際機(jī)床工業(yè)相對的不景氣和可利用的技術(shù)資源相對豐富，提供了某些國際并購的有利條件。另外，機(jī)床工具行業(yè)的“產(chǎn)業(yè)特性”是主要由小規(guī)模企業(yè)組成，美國40～100名員工的機(jī)床企業(yè)占總數(shù)的60%以上，德國機(jī)床工具企業(yè)平均員工人數(shù) 127人，西班牙、意大利、英國、日本等機(jī)床工具工業(yè)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)規(guī)模類似，而且大多數(shù)為家族企業(yè)，抵御經(jīng)濟(jì)危機(jī)能力薄弱，但技術(shù)水平較高，不少具備國際品牌，且并購項目單項投資規(guī)模不大，正好符合我國機(jī)床工業(yè)國際并購的選擇條件。

　　在國內(nèi)方面，我國鼓勵“走出去、引進(jìn)來”的改革開放政策環(huán)境和良好的國家外匯儲備情況，有支付能力，提供了前所未有的有利客觀條件。

　　在行業(yè)條件方面，由于我國機(jī)床工業(yè)近年發(fā)展較快，整體上說已進(jìn)入********方陣的前列，加之市場需求旺盛，市場容納量七年來居********，但技術(shù)開發(fā)能力與國際先進(jìn)企業(yè)相比仍有差距。我國機(jī)床工業(yè)的國內(nèi)市場占有率，五年來由41%上升到62%；但高檔、特殊產(chǎn)品仍然依賴進(jìn)口，且進(jìn)口量占國內(nèi)市場容量達(dá)38%，因之亟需尋求國外技術(shù)資源，提高技術(shù)水平來滿足國內(nèi)、國際市場需要，同時還需要尋求外援，開拓國際市場銷售渠道。

　　上述三大環(huán)境提供了我國機(jī)床工業(yè)國際并購的需要和實施的可能。

　　我國機(jī)床工具行業(yè)國際并購的主要目的

　　我國機(jī)床工業(yè)并購海外企業(yè)的主要目的是：獲取國際品牌和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)效益；獲取國際品牌的繼續(xù)開發(fā)能力；獲取國際銷售網(wǎng)絡(luò)及市場營銷經(jīng)驗與信息資源；獲取有效的經(jīng)營管理經(jīng)驗，提高在國內(nèi)、國際市場上的競爭能力。

　　同時，國際并購兼顧獲取下列相關(guān)效益：利用對方成熟的海外銷售渠道“借船出海”，推動我方適合國際市場需求的產(chǎn)品出口；并購?fù)瓿珊罄�用對方作為培�?xùn)實踐基地，用多種交流方式（如合作開發(fā)產(chǎn)品）來提高我方技術(shù)與管理人員水平；通過并購提高我方市場知名度和融入國際經(jīng)濟(jì)循環(huán)的活動能力。

　　如上所述，我國機(jī)床行業(yè)進(jìn)行國際并購是以獲取技術(shù)和提高經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)國內(nèi)、國際市場競爭力作為主要目的，而不是僅僅為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或凈享對方市場份額，也不是單純以投資海外來獲取高額經(jīng)濟(jì)回報為主要目的，也區(qū)別于獲取物質(zhì)資源如鐵礦石、原油等。我國機(jī)床工具行業(yè)國際并購是已經(jīng)歷的國際合作四個階段的延伸和升級。

　　建國以來，我國機(jī)床工業(yè)國際技術(shù)合作經(jīng)歷了五個階段。由于親歷各個階段，并參與了策劃、組織、實施，因之對其中沿襲關(guān)系，有所了解。

　　（1）20世紀(jì)50年代初期，從原蘇聯(lián)全盤引進(jìn)機(jī)床工具典型企業(yè)（包括設(shè)備、技術(shù)、管理方式及企業(yè)組織體系），并在原蘇聯(lián)專家顧問團(tuán)幫助下初步建立我國機(jī)床工業(yè)的全國布局和工業(yè)體系。

　　（2）20世紀(jì)六七十年代，大規(guī)模采購西方先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及力爭取得相應(yīng)的生產(chǎn)技術(shù)。

　　（3）20世紀(jì)70年代，成批的單項技術(shù)引進(jìn)（這些技術(shù)都是有壽命年限的）。

　　（4）20世紀(jì)70年代末至90年代初，以接受來圖樣加工，貼牌生產(chǎn)，聘請外國專家來華和在外雇傭設(shè)計人員合作設(shè)計產(chǎn)品，進(jìn)一步開展合作開發(fā)、合作生產(chǎn)（一般來說，無法獲得完整的自主權(quán)）。

　　（5）21世紀(jì)初，開始國際企業(yè)并購。從某種意義上說，這是我國機(jī)床行業(yè)國際技術(shù)合作的一種延伸或升級（采用這種方式可以獲得完整的技術(shù)開發(fā)使用權(quán)，是最核心的環(huán)節(jié)）。

　　我國機(jī)床工具工業(yè)國際并購應(yīng)具備的必要條件

　　眼下，我國機(jī)床工業(yè)國際并購應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件正在越來越成熟：政府的支持（外匯投資、政策鼓勵）和相關(guān)銀行的支持；企業(yè)對于并購項目內(nèi)匯、外匯的支付能力；企業(yè)和行業(yè)層次對并購項目的技術(shù)等軟資產(chǎn)價值鑒別和吸收能力，技術(shù)進(jìn)一步提升的后勁、產(chǎn)品繼續(xù)發(fā)展可能性；經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營能力。這些除了并購主方要審慎對待以外，更重要的步驟是一定要依靠國際專業(yè)團(tuán)隊的力量，對并購對象的有形和無形資產(chǎn)、近幾年經(jīng)營狀況和預(yù)期效益、債務(wù)、勞資關(guān)系、法律事務(wù)與稅務(wù)及環(huán)境保護(hù)等現(xiàn)實情況和潛在問題，做詳盡的、認(rèn)真的審查評定，進(jìn)行有效的“盡職調(diào)查（Due diligence）”。

　　我方企業(yè)在并購后整體上的經(jīng)營管理能力是十分重要的環(huán)節(jié)，但在具體的、正常業(yè)務(wù)經(jīng)營的操作，也可以按“管理方式本地化”的方針，采取利用當(dāng)?shù)厝瞬胚M(jìn)行經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)，包括雇傭不同層次“職業(yè)經(jīng)理人”。

　　國際并購基本觀念上的融合

　　國際間的相互并購是國際經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的一種常規(guī)活動，國際機(jī)床行業(yè)有兩次大規(guī)模并購舉動：一是20世紀(jì)80年代初，德國蒂森鋼鐵集團(tuán)并購美國過半數(shù)領(lǐng)軍機(jī)床企業(yè)；二是20世紀(jì)90年代末，美國MAG財團(tuán)又全部回購這些機(jī)床企業(yè)。至于單項的相互并購，更是十分常見。過去，我們很少參與，體會不深，也錯過了一些機(jī)會（例如，1976年我們在美國進(jìn)行機(jī)床采購時，就遇到過美國電加工高技術(shù)企業(yè)RICHON主動向我們提出可以接受并購，但我方當(dāng)時由于認(rèn)識及物質(zhì)條件不成熟，未予受理）。實際上完成并購（特別是100%控股）就是取得對方企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)（包括屬于競爭性強(qiáng)的技術(shù)所有權(quán)）。至于某些涉及軍工的敏感技術(shù)，因與政治環(huán)境有關(guān)，需要另作妥善處理。國內(nèi)有人籠統(tǒng)地認(rèn)為不可能得到并購企業(yè)的技術(shù)，這是一個認(rèn)識上的誤區(qū)。

　　至于被并購方的員工能否在并購后為我方認(rèn)真服務(wù)，這也是國內(nèi)很多人關(guān)心的問題。對于這一問題，我們曾經(jīng)多次組織對方各層次員工座談，進(jìn)行思想顧慮摸底。對方員工關(guān)心的是三大問題： 一是會不會把企業(yè)搬遷到中國；二是會不會要他們改行；三是會不會中國派大批人員過來頂替他們的工作崗位。當(dāng)我們解釋這些問題都不存在時，他們都一致表示：“只要你們出資，使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我們就沒有理由不好好工作，因為我們資本主義社會習(xí)慣于‘為資本打工’，而不在乎出資人的變更。”

　　機(jī)床工具行業(yè)已經(jīng)并購成功的幾個案例

　　1. 秦川機(jī)床集團(tuán)并購美國ABM拉削公司

　　（1）職工25～39人，80年歷史，屬小型家族企業(yè)產(chǎn)業(yè)，面臨經(jīng)營后繼無人，被迫出讓。

　　（2）產(chǎn)品屬世界知名品牌，拉床、拉刀、拉刀磨床、拉削工藝及技術(shù)成套在美國拉床行業(yè)中排行第二名。

　　地處底特律美國制造業(yè)中心地段，具有用戶信息豐富、美國機(jī)床市場中心的優(yōu)勢，是我方中意的一個方面。

　　（3）我們所注目的作為研究世界機(jī)床發(fā)展模式的20年跟蹤對象。

　　（4）并購進(jìn)程：2001年控股60%，平穩(wěn)過渡，繼續(xù)開發(fā)產(chǎn)品接受訂貨，由對方資方主事，我方派財務(wù)總監(jiān)。2004年控股100%，穩(wěn)定營利，對方資方退出，我方選擇當(dāng)?shù)厝巳慰偨?jīng)理，我方派財務(wù)總監(jiān)。2006年按原策劃方案再增資建銷售公司，成為我方其他優(yōu)勢產(chǎn)品，如齒輪磨床進(jìn)入美國市場及世界市場的橋頭堡，擴(kuò)大出口。

　　2. 哈量集團(tuán)并購德國凱獅公司

　　（1）對方屬家族企業(yè)，因經(jīng)營方針失誤，經(jīng)不起市場不景氣風(fēng)險，但技術(shù)積累頗豐，屬德國工具量儀知名企業(yè)，職工137人，并購后我方擇優(yōu)選用127人，并購前對方資方來中國考察哈量集團(tuán)，然后在多國出資人中選中哈量。

　　（2）實行雙總經(jīng)理制，其中雇職業(yè)總經(jīng)理一人，我方出總經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)。每星期與國內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)視頻會議一次。

　　（3）原有產(chǎn)品屬世界品牌，并購后（哈量全資收購）得到資金和中方市場支撐，迅速進(jìn)入正軌，繼續(xù)贏利。

　　（4）我方獲得所急需量儀軟件、HSK數(shù)控刀柄等技術(shù)，縮短我方技術(shù)攻關(guān)3～5年時間，對方高級人員、技工來華提高我方技術(shù)，效果很好。生產(chǎn)線上硬件設(shè)備互通有無，雙方滿意。

　　（5）雙方產(chǎn)品共同參加國際展覽會，同臺展出，提高我方在國際市場知名度，并可以“借船出海”，擴(kuò)大我方出口。

　　（6）文化交融。中秋節(jié)向德方職工贈送中國民族節(jié)日傳統(tǒng)食品——月餅；哈量集團(tuán)職工運(yùn)動會吸收德方職工參加，進(jìn)行文化交融、感情投資，收效不錯。

　　3. 杭州機(jī)床集團(tuán)并購德國aba磨床公司

　　（1）aba公司是德國平面磨床廠三強(qiáng)之一，由于該公司未接受并入德國斯來福林磨床集團(tuán)。感到勢單力薄，希望能與杭州機(jī)床集團(tuán)結(jié)合進(jìn)入中國市場，進(jìn)一步求得發(fā)展。

　　（2）杭州機(jī)床集團(tuán)是在可能被德國斯來福林磨床集團(tuán)并購或自己并購aba公司上升為世界平面磨床一強(qiáng)的兩種情況下做出選擇，最后決定并購aba，控股60%，符合雙方意愿。

　　（3）并購后雙方技術(shù)人員交往頻繁，我方得到培養(yǎng)提高，對開發(fā)新產(chǎn)品有利。杭州機(jī)床集團(tuán)出版中德兩種文字廠報，加強(qiáng)情況交流。

　　（4）中國市場興旺，并購后雙方既取得贏利又使得杭州機(jī)床集團(tuán)成為世界磨床強(qiáng)手。

　　4. 北京第一機(jī)床集團(tuán)并購德國Wa l d r i c h-Coburg機(jī)床廠

　　（1）Coburg公司是世界有名重型機(jī)床廠，有“世界機(jī)床工業(yè)皇冠上的明珠”的美譽(yù)，經(jīng)營狀況良好，但由于其母集團(tuán)——美國Ingasoll 財團(tuán)失利而向世界宣布出讓。我方抓住這一機(jī)會商談并購。

　　（2）北一與Coburg公司有近20年的合作關(guān)系，兩家利用北一的零件制造成本低和Coburg整機(jī)技術(shù)水平高的各自優(yōu)勢，多年承接國內(nèi)訂單，因此，互相已有一定了解。

　　（3）在這一基礎(chǔ)上再進(jìn)一步組織國際評估團(tuán)隊作“盡職調(diào)查”（Due deligence）“，進(jìn)一步掌握軟、硬資產(chǎn)數(shù)據(jù)和進(jìn)行各方面風(fēng)險因素調(diào)查及職工對并購態(tài)度的摸底，由此做出并購決策。

　　（4）北一全資并購后，技術(shù)交流頻繁，雙方結(jié)合自身優(yōu)勢，采取多種方式共同承接國內(nèi)、國際訂貨，包括用德方技術(shù)幫助中方按訂單承接重要訂貨（如世界龍門規(guī)格****的數(shù)控龍門銑鏜床），取得成功。并購后中外兩方在合作中經(jīng)濟(jì)效益倍增。

　　（5）根據(jù)德國Deloitte公司公開發(fā)表的資料”中國企業(yè)在德國“ 一文稱：北一并購Coburg員工人數(shù)2005年約為500人，2007年增至700人左右，2006年銷售收入6 300萬歐元，2007年8 500萬歐元，目前訂貨合同已超過4億歐元。

　　由此可見，北京第一機(jī)床廠的收購不僅是企業(yè)的成功，同時對整個科堡地區(qū)也是有價值的。Coburg在世界機(jī)床工業(yè)企業(yè)中是中大型企業(yè)，德國當(dāng)?shù)卣�府對并購后�?jīng)營興旺、職工就業(yè)穩(wěn)定且有增添、地方稅收增加表示十分滿意，社會其他輿論媒體評價也很好。